在智能手機市場的洶涌浪潮中，華為終端的歷程猶如一部跌宕起伏的商戰(zhàn)劇。2003年成立的華為終端，起初以運營商定制業(yè)務為主，產品覆蓋小靈通、CDMA手機等無線設備。然而，隨著功能機時代的終結和智能手機時代的來臨，華為終端在2010年踏上了戰(zhàn)略轉型之路，力求從ToB業(yè)務向ToB與ToC業(yè)務并重轉變。

　　轉型的核心目標直指公開市場，華為終端意圖推出自主品牌終端，并在鞏固運營商業(yè)務的同時，實現從“定制貼牌”到“自主品牌主導銷售”的跨越。這一戰(zhàn)略調整不僅是對技術變革的響應，更是突破傳統(tǒng)業(yè)務瓶頸的必然選擇。然而，轉型之路并非坦途。

　　2012年，華為終端推出了首款高端機型Ascend P1，以超薄機身作為賣點，定價親民。然而，除了輕薄之外，P1在屏幕、芯片等核心配置上并未給消費者留下深刻印象，全年銷量未能突破百萬臺，與蘋果、三星等巨頭相比相去甚遠。同年，Ascend D系列旗艦機型也遭遇了芯片技術問題的困擾，發(fā)熱問題引發(fā)用戶不滿，盡管后續(xù)機型硬件配置頂級，價格優(yōu)勢明顯，但仍因品牌溢價不足，難以打開市場。

　　更為嚴峻的是，華為終端在砍掉大量低端機型與運營商定制業(yè)務后，陷入了“高端未立、低端已棄”的困境。市場協(xié)同機制缺失、上市節(jié)奏把控不當、品牌認知與渠道建設瓶頸等問題逐一浮現。產品上市時，行銷、市場、渠道、零售等部門各自為政，導致營銷資料滯后、供貨不及時等問題頻發(fā)。同時，長期依賴運營商渠道，華為終端在公開市場渠道建設上近乎空白，經銷商竄貨、擅自降價等行為頻發(fā)，進一步沖擊了品牌信任度。

　　面對轉型初期的重重困境，華為終端開始了深刻的反思與調整。2012年下半年，公司確立了“堅持高端路線、優(yōu)化上市節(jié)奏、構建市場作戰(zhàn)體系”的戰(zhàn)略調整方向，并引入了GTM（Go to Market）產品上市流程體系，即IPMS1.0。這一體系明確了產品上市操盤的第一責任人——GTM經理，實現了研市協(xié)同標準化和營銷資源集約化。

　　2013年6月，GTM體系在Ascend P6機型上市中試點應用，取得了顯著成效。P6憑借“美顏自拍”功能，成為華為首款銷量突破400萬臺的中高端旗艦，標志著華為終端在公開市場運作能力上的重大突破。此后，華為終端不斷迭代優(yōu)化GTM體系，于2015年正式推出IPMS（Integrated Product Marketing System）集成產品營銷體系，并于2016年在全產品線推行。

　　IPMS體系的核心升級在于從單一上市操盤轉向“全生命周期管理”，整合研發(fā)、營銷、銷售、服務等多領域資源，實現“端到端”的精細化運營。這一體系的落地，使華為終端在高端市場的品牌影響力與份額持續(xù)提升。從P7到Mate7，華為終端憑借出色的市場表現，鞏固了中高端市場地位，為后續(xù)沖擊全球手機市場第一陣營奠定了堅實基礎。

　　華為IPMS體系的演進史，不僅是一部企業(yè)轉型的奮斗史，更是一部“用體系化能力對抗市場不確定性”的教科書。從P1的失敗到IPMS的成功，華為終端經歷了從“技術優(yōu)勢≠市場成功”到“研市協(xié)同”的轉變，從“ToB思維≠ToC運營”到“全渠道規(guī)則體系”的構建，從品牌溢價不足到“全生命周期品牌管理”的實施。這一過程中，華為終端深刻認識到，在消費市場，真正的競爭對手并非某個具體的產品或品牌，而是自身能否及時構建起強大的“系統(tǒng)戰(zhàn)斗力”。