原標題：外賣暗戰 餓了么和美團誰能笑到最后？

　　近日，外賣平臺戰事又起。

　　餓了么口祭出“暖冬計劃”三個百萬的大旗，在商家端喊出降費率的口號之后，繼而，揮師南下在廣東首批落地2000家商家，定點扶持承諾降費率3%。一日之后，“暖冬計劃”又移步西南在重慶再扶2000商家落地。餓了么成為阿里生活服務的觸手之后，口號不斷，“10億補貼”“打到二樓”“外賣不漲價”等，氣勢從來不輸，似乎又回到之前外賣戰場上撕逼價格的歲月。

　　這方唱罷，那方登場。剛剛（23日）美團外賣產業大會在京召開，宣布2019年美團外賣“110計劃”，投入110億，重壓B端商家。

　　在餓了么和美團外賣的再次對決中，誰能笑到最后？

　　（一）

　　狼尋找獵物需要很長時間，它要有跑一場馬拉松的耐力。而作為食物鏈頂端的獅子，一天休息20個小時，目標獵物出現時，只要瞬間發起攻擊即可。

　　在殘酷的商業戰爭中不乏狼的耐力和獅子的爆發力的較量。

　　國美和蘇寧爭霸的十年，就是中國零售商業史上的一場獅狼之戰。

　　“蘇寧那一天做不過你，不用你并購，我直接送給你”，2006年，在紫金山上，張近東面對登門拜訪的黃光裕丟下一句頗有壯士斷腕的話。彼時，不到40歲的黃光裕帶著潮汕商幫的霸氣。

　　黃光裕一度被稱為是“價格屠夫”，他的性格決定了國美的文化，在國美，中層以上的口頭禪是“打仗”，開店、促銷等都叫“打仗”。一位高管在回憶“攻占南京”等經典戰役時，滿口“干、打、X”等火爆字眼，也有媒體稱國美是“黑社會老大式的企業文化”。

　　由于國美的起步早而且發展快，讓蘇寧長期扮演著追隨者的角色。2006年排名第一的國美收購了排名第三的永樂，黃光裕似乎離他打造的“影響無處不在的商業帝國”的目標更近一步了，他把并購之手伸向了蘇寧。

　　與黃光裕的霸氣十足相比，張近東卻是柔中帶剛。

　　張近東以“蘇寧雖然做事低調，但不是無能”回絕了親自登門商談收購計劃的黃光裕。最后“美蘇爭霸”的結局也人盡皆知——蘇寧以不平凡的耐力跑贏了國美的爆發力。

　　“能夠生存下來的，既不是最強壯的，也不是最聰明的，而是最能夠適應變化的物種”，在達爾文的《進化論》有這么一段。

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　　在中國互聯網大佬版圖中有個特殊的小群體，叫做“福建幫”。美團的王興、美圖的蔡文勝、今日頭條的張一鳴、喜馬拉雅的余建軍等都來自福建。但是，并不是每個人都有著黃光裕嶺南“教父”的秉性、氣質。

　　如果繼續按地域分，在中國互聯網創業史上應該還有一派叫“清華派”。來自清華的創業家占據了幾乎半壁江山。計算機系的周楓莊莉夫婦、許朝軍、王小川、周杰、胡寧，電子工程系的王興、周云帆、王雷雷，還有物理系的張朝陽......

　　其中，美團王興既是福建人又屬于清華幫。同時，王興被認為是諸多創業者中既接地氣兒，又愛看書的人?？催^《九敗一勝》的人都明白，早期創業的王興還有點“掉書袋”，不過這是愛思考的節奏，對每一個產品設計的細節，每一個戰略的制定，他都要弄清楚之乎者也，一句話：較勁。

　　“這是改變信息傳播的巨大機會”，2003年年底的一封郵件開啟了王興、王慧文、賴斌強創業的歷程，王興中止了美國的學業，奔赴到互聯網創業的大潮中。王興個頭不高，可辦事不小，在他手上誕生了中國第一家類Facebook的網站校內網、第一家類Twitter的網站飯否網、第一家類Groupon的網站美團網。

　　2003年，校內網發展迅猛，但由于項目融資失利，王興被迫于2006年將校內網以200萬美元賣給陳一舟。后來陳一舟憑借校內網拿到軟銀的3.4億美元融資，并更名為“人人網”，從校園中走出，成長為彼時中國最大的社交網絡。

　　2007年飯否網成立，兩年不到積累了數百萬用戶，然而2009年7月，飯否網因為傳播“敏感”言論而被關閉，直到505天后才重新開放。

　　飯否回歸之時已經難比往昔，值得一提的是，王興的創業團隊沒有散，僅有兩人離職?？梢娡跖d的“厚道”不一般。

　　2010年，不服輸的王興又創辦了美團網。

　　這就有了后面的故事，一定程度上是關于美團用耐力打下江湖的故事。

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　　“對未來越有希望，對現在越有耐心”，《九敗一勝》中的創業金句很多，這一句廣為人知。經過校內、飯否的錘煉，狼群的耐力在王興和他的團隊中慢慢形成。無論是在產品還是技術維度，王興團隊已經得到極大的鍛煉。

　　當一個合適的產品構想遇到一個合適的團隊，就容易爆發出強大的生命力。而美團網正是這樣一個產品，并且，這個時候的王興也不是當初的僅能看到產品與技術的王興了，他在連續創業中已經長大。

　　例如，當初校內網要融資，投資人問，你們怎么賺錢？他們沒想清楚，含糊回答：網站跟地理位置有關，可以做廣告投放——“盈利”這個問題，當時的王興并沒有認真考慮過這個問題。

　　然而，在千團大戰時，資本開始質疑團購燒錢模式的可持續性，寒冬來臨，有了校內網的融資失敗，也就有了王興從阿里手中拿了5000萬美元子彈的淵源。

　　當時美團的競爭對手全年的廣告預算都以億計，其中團寶網公開宣布投放5.5億在廣告上的數字，糯米宣布了2億，一直以保守著稱的大眾點評也宣布了全年要在各個平臺投放3億至4億的廣告預算。

　　千團大戰是中國互聯網創業史上最為慘烈的戰爭，即便是此前的電商大戰以及后來的P2P、共享單車大戰等。

　　2011年底，拉手、窩窩團、24券、團寶等選擇開了150-300個城市，而剩下的大眾點評、糯米、嘀嗒團和滿座，選擇開了25——30個城市。

　　然而，美團網在農村包圍城市的大戰略節奏下，不冒進，不盲從，再一次表現出狼群的耐力，看到獵物，然后，伺機而行。

　　在開城速度上，美團緊跟著第一梯隊，擠進第二梯隊，只開了94個城市。當然，王興也沒有在商家獲取上砸錢，而是選擇地推，針對C端用戶，采取了線上流量廣告策略，在競獲客成本達到100元/個，而美團的降低10倍至10元/個。

　　2011年千團大戰的最高峰，團購網站5000家，2012年6月，僅剩2976家，2012年年底，只剩下2000多家，而美團是幸存者之一。

　　此外，美團經歷了三個階段性的長跑。

　　2013年以前，千團大戰階段，依靠狼的耐力，美團通過地推，搶商戶搶市場，開始立足江湖。2013年到2015年期間，美團群狼的戰斗力顯現，在“T型戰略”下，布局酒店、電影、外賣、KTV、麗人、母嬰、保潔等十余項垂直品類，一步一步穩扎穩打，安營扎寨。2016年之后，美團在生活服務嶄露頭角，在“三駕馬車”戰略下，圍繞餐飲、酒旅、到店綜合板塊，新增了打車、民宿、共享充電寶、掌魚生鮮等四項業務，群狼生態養成。

　　從“互聯網改變世界”的堅定信念到最狼性執行，王興做到了。

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　　創業無外乎戰略和資源的匹配。

　　作為創始人兼CEO王興的使命，無非從人、錢、戰略三維度出發。

　　隨著美團的長大，在搭建骨干網上，從起初王慧文、賴斌強、王興三人團到多條業務線上的團隊組建，王慧文主動讓權請來陳敏銘負責在線營銷，王興“六顧茅廬”挖來干嘉偉做COO統領地推大軍，還有財務總監郭強、負責移動的陳亮、客服總監楊濤。

　　每來一個人，公司就打出一個長板。

　　2011年11月美團請來了一個關鍵人物——干嘉偉，曾經阿里的第67號員工，從一線業務員開始，他先后做到運營總監、市場總監、區域經理、大區總經理以至于B2B副總裁，管理多達7000人的團隊。

　　干嘉偉說：“美團要把本地生活以最高效率最低成本、保質保量地搬到網上，這是贏的基礎，和2003年的淘寶一樣。淘寶靠小賣家自己搬，但本地生活要靠訓練有素的直銷隊伍搬，很多公司不懂或不屑于做這么累的活，所以給了美團機會。”

　　阿干是美團的功臣，也是地推的“教父”級人物。

　　當美團與阿里“撕破臉”時，王興說要夢想，要獨立。王興也說，他不懼怕資金雄厚的競爭對手所擁有的資源。相反，他說，跟著中國新興中產階級的步伐前進。

　　時至今日，王興被業界公認為“戰略大師”。

　　千團大戰之時，王興有“四橫三縱”的判斷，堅定了團購的路線，本地生活服務的大方向。也堅定了“用戶第一，商戶第二，員工第三”的大原則。

　　2012年王興提出了T型戰略，美團開始在生活服務領域搭建生態防線，發展電影、酒店、旅行等垂直細分領域，縱向深入各個垂直領域，做大規模，做到行業第一。

　　這一戰略的數據基礎是，2012年，第三產業（服務業）占GDP比重與第二產業已經非常接近。王興立刻認識到，這將是第三產業比重小于第二產業的最后一年，美團必須在中國經濟轉型中抓住機會。

　　這一戰略的商業邏輯則是，按照“本地生活服務電商”的定位，團購絕不是美團的全部，這只是一個入口。所以王興一直在思考，有沒有更新的模式——如果要革命，他也希望是自己革自己的命。

　　2012年，貓眼電影的獨立是王興“T”型戰略中那一豎的開端；

　　2013年，推出預定酒店服務（日前，美團酒店間夜數反超攜程系成為行業第一），同年推出餐飲外賣服務（目前全球最大的外賣平臺）；

　　2014年，推出旅游門票預定服務；

　　2015年，與大眾點評合并（大眾點評成立于2003年）；

　　2017年，推出生鮮超市業務（小象生鮮），同年試點美團打車業務；

　　2018年，收購出行領域的摩拜單車。

　　......

　　由此看來，美團的階段性資源和戰略的匹配并未有過偏移。王興還有一個被“詬病”的“萬有引力”理論。

　　但是，對于新業務的擴張邏輯，王興曾說，“ 戰略上的業務判斷，是 What（做什么）和 How（怎么做）的問題。What 就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發，凡是跟吃和生活相關的事情，我們都應該考慮參與。”

　　“萬有引力”理論的另一個外延就是——四面受敵，其中之一不是別人，而是有過5000萬美元融資之緣的阿里。

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　　今年3月，阿里進行了一次人士調整，集團合伙人B2B事業群總裁戴刪開始負責B2B事業群下屬的全球速賣通業務，而原全球速賣通總經理沈滌凡轉任阿里健康CEO，阿里健康王磊則離開重回集團任職。

　　一系列的連鎖反應，是因為阿里有一次重大的調整。

　　今年4月，阿里95億美元全資收購餓了么。而作為阿里第36號員工的王磊王磊出任餓了么CEO。王磊曾于2003年加入阿里，2013年9月曾出任淘點點事業部的總經理。同時，在口碑方面，CEO由范馳出任，范馳在螞蟻金服集團工作多年，先后負責管理過支付寶最重要的快捷支付、無線支付和支付寶錢包的品牌、運營和產品等工作。

　　老臣+重臣可見，阿里對生活服務領域的戰略級高度。王磊與范馳共同承擔起拿下阿里在生活服務領域的重擔。

　　在此之前，在阿里的助力下，餓了么收購了行業老三百度外賣，不是當年國美的氣勢和爆發力。

　　經過150多天的調整，餓了么重新返回戰場，首先發起夏季攻勢，從7月份開始到9月，每個月砸下10億做補貼，然后又祭出三年內統領生活服務江湖的大旗。阿里在最新財報中披露，不久將建立控股公司，合并餓了么和口碑，已經有二級市場的錢到位。

　　似乎萬事俱備，阿里希冀用獅子的爆發力征服市場。

　　口碑主攻到店業務，餓了么主攻到家業務，雙方形成合力。據業內人士透露，餓了么和口碑已經開始合并運營。在阿里的愿景里，餓了么、口碑甚至未來的盒馬加入，不僅形成線上流量的大協同，更重要的是在新零售的布局中在線上聯動線下聯動，切下外賣、商超消費品等垂直細分領域的蛋糕，形成“1+1>2”的效應。

　　“有模式，沒流量”的阿里注定了其投資策略是首先奪得話語權，然后在自己的生態中實現更好的轉化。

　　生活服務作為必爭之地，阿里卻有一段辛酸史，結果是“起了個大早，趕了個晚集”。口碑二度重啟，淘點點做死了，搶下餓了么是否會重回長征路？阿里有人、有資源，有獅子的爆發力，但在執行上卻欠缺了狼群的耐力。

　　外賣的硝煙中，隱藏的是阿里PK美團的戰局。

　　目前，美團有近3.2億用戶，也就是過去一年中至少每個人在美團上消費過一次，90%的用戶流量來自自己的應用。美團已經不是昔日那個千團大戰中的美團，它不僅有狼群的耐力，還慢慢具備了獅子的爆發力。

　　用王興的話說，他的公司可以覆蓋中國大約6.5億人口的城市中產階級，在這類人群中智能手機已經相當普遍。這是一個十分大膽的目標，但是中國互聯網的普及讓企業成就前所未有的規模成為可能。言外之意，已經聚焦了四大LBS場景，包含店、到家、旅行、出行的美團，潛力無限。

　　爆發力是一時的，而耐力需要恒久之基。

　　在生活服務領域，美團的戰略似乎一直都是“跟隨”，在別人做得風生水起的領域，他總是看準了才動手，一旦動手就是“結硬寨 打呆仗”的架勢。酒旅業務如此，打車業務亦如此。

　　當年，曾國藩用兵，鮮有出奇制勝，“扎硬寨，打死仗”的笨工夫，穩慎徐圖，穩扎穩打，反而一步步地在與太平軍的作戰中占盡了上風。

　　梁啟超這樣評價曾國藩：他并沒有超群絕倫的才華，在當時的著名人物中，他被認為是最遲鈍愚拙的一位。他的一生，也一直在逆境之中，然而他立德、立功、立言，達到了古人所說的三不朽的境界。

　　生活服務這場硬仗，比拼的不僅是爆發力更是耐力。