原標(biāo)題：呆蘿卜打退堂鼓 生鮮電商“可以休矣” 

　　呆蘿卜倒在了黑夜中。

　　10月20日晚間，呆蘿卜在App發(fā)布停運(yùn)公告稱，公司自今年1月進(jìn)入破產(chǎn)重整程序以來，因最終未能引入重整投資人，將停止一切業(yè)務(wù)。

　　誕生于廬州古城，走紅于社區(qū)團(tuán)購風(fēng)口，呆蘿卜可謂經(jīng)歷著“大起大落”，有單輪斬獲超6億元融資的高光時(shí)刻，也曾跌落至負(fù)債超5億、被債權(quán)人“堵門”維權(quán)的低谷。

　　光輝與黑暗共同交織，呆蘿卜最終還是倒下了；這背后，生鮮電商賽道經(jīng)歷著多輪“生死局”，一眾企業(yè)前赴后繼奔赴“賣菜”生意海，但善始者眾、善終者寡。

　　如今再看，生鮮電商難道是“偽命題”？

　　自2020年下半年以來，社區(qū)團(tuán)購再度站上風(fēng)口、互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛參戰(zhàn)，這一行業(yè)盛況的出現(xiàn)，某種程度也歸功于疫情后生鮮賽道的火熱。

　　生鮮，指所有未經(jīng)烹飪加工、只做必要保鮮的初級產(chǎn)品，包括餐桌上幾乎每日必備的蔬菜、肉禽蛋等；因此，生鮮是高頻剛需品類，但入局者往往很難做成。

　　不過，巨頭玩家顯然拓寬了“生鮮電商”的定義，除生鮮產(chǎn)品外，平臺(tái)還售賣大量快消標(biāo)品，美團(tuán)在內(nèi)部更是將美團(tuán)優(yōu)選業(yè)務(wù)定義為“社區(qū)電商”，而非“社區(qū)團(tuán)購”或“生鮮電商”。

　　呆蘿卜退場背后，“生鮮電商”是否也會(huì)消亡？

　　起落背后

　　2019年時(shí)，呆蘿卜就曾走入至暗時(shí)刻。

　　那一年，呆蘿卜布局的門店數(shù)量超過1000家，APP的月訂單量超過1000萬單，并在當(dāng)年9月拿下企業(yè)成立以來最大一筆單輪融資——金額達(dá)6.34億元。

　　資本彈藥得到補(bǔ)充后，呆蘿卜迅速在杭州新建第二總部，由創(chuàng)始人李陽親自“坐鎮(zhèn)”督戰(zhàn)，計(jì)劃從大廠高薪“挖人”，同時(shí)啟動(dòng)耗資5000萬元的補(bǔ)貼計(jì)劃。

　　風(fēng)風(fēng)火火的一輪擴(kuò)張計(jì)劃，也為呆蘿卜的崩塌埋下注腳。

　　2019年11月，呆蘿卜就被曝資金緊張、拖欠供應(yīng)商貨款及員工薪酬；到2020年申請破產(chǎn)重組時(shí)，審計(jì)數(shù)據(jù)顯示，呆蘿卜的賬面負(fù)債總額達(dá)5.19億元，但賬面資產(chǎn)僅1.27億元。

　　從拿下新融資到申請破產(chǎn)重組，呆蘿卜由高光到低谷的時(shí)間，也不過半年有余。簡單回顧這首輪敗局，呆蘿卜觸碰了創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常會(huì)踩的雷：

　　擴(kuò)張節(jié)奏過快。

　　在補(bǔ)充新資本后快速擴(kuò)張，呆蘿卜的選擇無可厚非，但企業(yè)自身的組織能力、運(yùn)營效率和盈虧情況，又是否能支撐擴(kuò)張節(jié)奏的提速。

　　顯然，呆蘿卜的擴(kuò)張過快、過猛，甚至在破產(chǎn)重組前，有數(shù)據(jù)顯示，呆蘿卜僅有20%左右的門店實(shí)現(xiàn)盈利，一部分門店是“純虧損”。

　　門店自身的虧損情況還未得到有效緩解時(shí)，呆蘿卜又迅速增設(shè)杭州總部，人力物力成本再次水漲船高，加之傳言中的呆蘿卜B輪融資，也沒有如期到位，最終導(dǎo)致其現(xiàn)金流崩盤。

　　這也成為壓垮呆蘿卜的最后一根稻草。

　　完成大筆融資后卻又“死于”擴(kuò)張節(jié)奏失速，呆蘿卜創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的管理能力似乎并不成熟，但李陽及其合伙人創(chuàng)業(yè)之心不死，在2020年9月破產(chǎn)重組取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展后，呆蘿卜又再度出山。

　　當(dāng)時(shí)，李陽宣布，呆蘿卜已經(jīng)收到一份1000萬美元的投資意向書；而到今年，呆蘿卜又悄然開始新一輪擴(kuò)張，在安徽省內(nèi)經(jīng)營約150家門店，其中130多家在合肥。

　　這一次，呆蘿卜的擴(kuò)張更為“小心翼翼”。今年年中，李陽也向媒體表示，“呆蘿卜的發(fā)展規(guī)劃是今年和明年立足合肥。采取謹(jǐn)慎的經(jīng)營，在可持續(xù)、盈利的前提下，再尋找一個(gè)適配模式的增長路徑。”

　　顯然，呆蘿卜的姿態(tài)已極為低調(diào)，但仍然活不過這個(gè)寒冬。

　　和首輪擴(kuò)張失利不同，呆蘿卜這一次的徹底退場，問題不在內(nèi)部而在外部：社區(qū)零售行業(yè)的激烈競爭，最終導(dǎo)致呆蘿卜被“斬下馬來”。

　　就以呆蘿卜的大本營合肥為例，生鮮傳奇、誼品生鮮兩大社區(qū)零售店也起家于此，錢大媽、寶能生鮮也紛紛從去年開始，入駐合肥。

　　社區(qū)團(tuán)購新軍更是以“烈火烹油”的態(tài)勢進(jìn)駐全國市場。從去年9月到11月，多多、美團(tuán)和橙心相繼在合肥開城，互聯(lián)網(wǎng)巨頭以“次日自提”的模式，精準(zhǔn)打擊呆蘿卜。

　　更何況，巨頭在社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)上一個(gè)季度投入的資金，甚至遠(yuǎn)超呆蘿卜過往多輪融資的資金總額。

　　分野巨大。

　　在巨頭“圍攻”之下，與社區(qū)團(tuán)購重合度極高的呆蘿卜模式，生存希望極為渺茫，甚至連謀求轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)都沒有。

　　同時(shí)，巨頭參戰(zhàn)社區(qū)團(tuán)購，也提高了資本市場的“入局門檻”，投資方紛紛都“捂緊”錢袋子，這對急需外部輸血且已經(jīng)元?dú)獯髠拇籼}卜而言，絕非好信息。

　　最關(guān)鍵的，社區(qū)團(tuán)購的商業(yè)模式本身，之于呆蘿卜而言就是“降維打擊”；生鮮自提店模式如無強(qiáng)大的供應(yīng)鏈及履約能力支撐，到最后基本都是“一地雞毛”。

　　因此，呆蘿卜倒在了“二次出山”的路上。

　　試圖卷土重來的呆蘿卜，最終敗倒在激烈的競爭環(huán)境下；而其背后代表的生鮮電商各路力量，也都經(jīng)歷過類似的“生死輪回”。

　　“生死”輪回

　　自2005年起，生鮮電商創(chuàng)業(yè)者們一直在“生死局”里浮沉。

　　彼時(shí)，主打網(wǎng)上售賣水果的易果生鮮問世，其后一批玩家接連涌入生鮮賽道，包括和樂康、沱沱工社、優(yōu)菜網(wǎng)等玩家。

　　但2005年的中國，電商概念也才剛剛被大眾所知曉，一批打著“生鮮電商”旗號的玩家，無外乎是復(fù)制粘粘了普通電商模式，對生鮮供銷鏈路并無創(chuàng)新，最終很多企業(yè)也是以倒閉收場。

　　國內(nèi)生鮮電商創(chuàng)業(yè)的第一輪小高潮始于2012年，當(dāng)年由褚時(shí)健創(chuàng)立的“褚橙”產(chǎn)品風(fēng)靡一時(shí)，也因而催生了“本來生活”平臺(tái)，以及大量更為成熟的生鮮電商玩家。

　　有數(shù)據(jù)顯示，2013年國內(nèi)生鮮電商市場交易額130.2億元，同比增長221.5%，2014年仍然保持125.8%的增速。

　　生鮮電商賽道火爆，巨頭也紛紛下場，阿里牽手易果生鮮、百度加持百果園、騰訊重點(diǎn)扶持每日優(yōu)鮮……生鮮電商創(chuàng)業(yè)也邁入了真正的高潮期。

　　但狂歡之后，生鮮電商開始了殘酷的淘汰賽。

　　2016年，本來便利、菜管家等14家生鮮電商企業(yè)宣告破產(chǎn)倒閉；2018-2019年，36家生鮮電商品牌倒閉；2019年6月，武漢鮮生友請暴雷，相關(guān)欠債額超過3億元……

　　生鮮電商的繁華泡影被戳破，一批地方創(chuàng)業(yè)玩家的死亡，似乎也是在向外界宣示：生鮮電商風(fēng)險(xiǎn)大，玩家入局需謹(jǐn)慎。

　　在傳統(tǒng)電商時(shí)代，生鮮就是平臺(tái)最難經(jīng)營的品類，由于果蔬在運(yùn)送過程中會(huì)出現(xiàn)脫水、擠壓損壞的情況，這導(dǎo)致生鮮產(chǎn)品損耗極高，而在國內(nèi)冷鏈建設(shè)還相對落后的條件下，生鮮電商的履約成本也居高不下。

　　同時(shí)，一旦生鮮電商進(jìn)行全國擴(kuò)張，每進(jìn)入一座中心城市都要重新搭建供應(yīng)鏈及倉配體系，而在銷售量不會(huì)快速起勢的客觀條件下，生鮮電商在新市場往往要經(jīng)歷長時(shí)間的“入不敷出”階段。

　　久而久之，“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的弊病，會(huì)將平臺(tái)拖入虧損深淵。

　　重重險(xiǎn)阻下，就連巨頭也難逃虧損。有數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)4000個(gè)生鮮電商玩家中，僅有1%能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，4%持平，88%虧損，還有7%是巨額虧損。

　　不過，互聯(lián)網(wǎng)巨頭正在用實(shí)際行動(dòng)探索新的模式，例如美團(tuán)、拼多多等都已入局的社區(qū)團(tuán)購，巨頭玩家就通過“源頭直采+社會(huì)化協(xié)作”的方式，再結(jié)合自身的資本和流量實(shí)力，迅速打造出新的、更強(qiáng)有力的電商模式。

　　在成立初期，社區(qū)團(tuán)購也是通過生鮮產(chǎn)品來引流，但從盈利層面考慮，快消標(biāo)品的銷售規(guī)模大、保質(zhì)期長，平臺(tái)目前也在主推調(diào)味品、礦泉水、洗衣液等相關(guān)產(chǎn)品。

　　從商業(yè)模式上看，生鮮電商如果不改造傳統(tǒng)供銷鏈路，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，都會(huì)是“死路一條”；從品類上看，僅售賣生鮮的電商平臺(tái)，在市場上已極為少見，甚至在逐漸消亡。

　　例如錢大媽，其門店內(nèi)僅售水產(chǎn)、果蔬和肉類產(chǎn)品，并且正面臨著多重經(jīng)營危機(jī)；再例如叮咚買菜，其海鮮、肉禽蛋和蔬菜水果等品類的占比，仍高達(dá)80%左右，目前的擴(kuò)張速度也在不斷放緩。

　　前路險(xiǎn)象環(huán)生，但叮咚買菜們又為何如此“受人追捧”？

　　2020年，生鮮電商賽道的再度“躥紅”，源自疫情后生鮮到家需求旺盛、巨頭參戰(zhàn)社區(qū)團(tuán)購，資本也開始追逐更為優(yōu)質(zhì)的生鮮行業(yè)標(biāo)的。

　　同時(shí)，社區(qū)團(tuán)購和前置倉的立足點(diǎn)在于，將生鮮作為引流品類，但在源頭直采上做得更徹底，包括直接在產(chǎn)區(qū)建立農(nóng)業(yè)基地、推行“買手制”等。

　　平臺(tái)對于源頭直采的堅(jiān)持，其實(shí)就是對傳統(tǒng)生鮮供銷鏈路的改造，并逐步取代經(jīng)銷商、批發(fā)商層層加價(jià)的模式，減少流通環(huán)節(jié)，進(jìn)一步降低產(chǎn)品損耗。

　　生鮮電商如果做不到“源頭直采”，也不可能長久發(fā)展。

　　而實(shí)際上，2019年底一批區(qū)域型生鮮電商的死亡，就已經(jīng)是在外界宣告：無論巨頭亦或小玩家再入局，生鮮行業(yè)都要換打法了。

　　現(xiàn)階段，在前置倉、在社區(qū)團(tuán)購、在社區(qū)店中，“純生鮮電商”概念早已不復(fù)存在，就連每日優(yōu)鮮的高管都已經(jīng)意識(shí)到：只做單品類，永遠(yuǎn)無法盈利。

　　如果將這句話擴(kuò)充一下：基于生鮮品類毛利低、行業(yè)經(jīng)銷環(huán)節(jié)加價(jià)率極高的現(xiàn)狀，平臺(tái)若僅聚焦生鮮品類，又沒有對供應(yīng)鏈端進(jìn)行實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新，就永遠(yuǎn)無法盈利。

　　行業(yè)苦生鮮久矣，生鮮電商概念也是時(shí)候“淡出”歷史舞臺(tái)了。