原標題：海底撈跨界烘焙，紅石榴計劃下“拾耍”面包店杭州首秀

　　杭州西湖銀泰百貨內，一家名為“拾耍·SCHWASUA”的烘焙店悄然亮相，迅速吸引了眾多消費者的目光。這家面包店不僅設計獨特，而且其產品定價親民，如黑麥蔓越莓面包僅售5.8元，白芝麻海鹽卷6.8元，即便是大包法棍也不超過20元。令人驚訝的是，這家烘焙店竟是海底撈旗下的新品牌。

　　此次跨界嘗試并非海底撈的首次探索。自啟動“紅石榴計劃”以來，這家火鍋巨頭已經成功孵化了包括焰請烤肉鋪子、小嗨火鍋、小嗨愛炸等在內的13個子品牌，涵蓋了烤肉、炸雞、麻辣燙等多個品類，并開設了74家門店。然而，隨著火鍋市場競爭的加劇和主品牌翻臺率的低迷，海底撈急需通過這一計劃來應對增長瓶頸。

　　“拾耍·SCHWASUA”首店的設計極具視覺沖擊，選址于杭州西湖銀泰百貨一樓黃金地段，緊鄰西湖景區，客流量大且消費能力強。店內以“新中式賽博風”為核心，黑金主色調搭配巨型牛角包模型和鍍金麥穗藝術裝置，營造出高端精致的氛圍。同時，店內設置的“現烤倒計時”跑馬燈和抽獎互動屏等趣味裝置，增強了消費者的參與感。

　　在價格策略上，“拾耍”依托海底撈強大的供應鏈支撐，以高性價比為賣點。60%以上的產品定價低于10元，最貴單品也不超過30元，顯著低于同類網紅品牌。這一價格策略的背后，是海底撈通過集中采購原料、中央廚房標準化生產和全國冷鏈網絡等舉措，實現了成本的有效壓縮。

　　海底撈跨界烘焙的邏輯在于烘焙行業的廣闊市場和增長潛力。據數據顯示，2023年中國烘焙市場規模已達5614億元，預計2029年將突破8500億元，年均增速超過9%。烘焙食品兼具高頻消費和高毛利特點，且現制品類仍存在標準化與規模化空間。烘焙作為高頻、低客單賽道，可以彌補火鍋低頻消費的短板，并通過海底撈已有的會員體系實現流量轉化。

　　回顧海底撈的“紅石榴計劃”，自啟動以來，該計劃已孵化出多個子品牌，并通過“管多店”模式培養了超100位多管店店長，管理200余家跨品牌門店。這一模式既緩解了主品牌擴張放緩后的人才晉升瓶頸，又降低了新品牌的人力成本。同時，依托蜀海供應鏈的集中采購和標準化生產，子品牌的成本較傳統餐飲企業低25%以上。

　　然而，海底撈的多品牌戰略也面臨一些挑戰。盡管子品牌如“焰請烤肉鋪子”等已初具市場聲量，但各子品牌之間缺乏供應鏈或客群的協同性。例如，“拾耍”與火鍋主業的協同性有限，且現制產品面臨較高的人工成本。部分子品牌的盈利水平遠低于主品牌，快速擴張可能導致管理資源稀釋。

　　在餐飲行業高度內卷的背景下，多品牌戰略已成為頭部企業突破增長瓶頸的核心路徑。海底撈的“紅石榴計劃”、呷哺呷哺的品類擴張、王品的“醒獅計劃”等，都彰顯了餐飲集團從單一品牌向多品牌帝國轉型的趨勢。然而，這場轉型既需要戰略定力，也需要直面資源分散、品類協同、盈利壓力等挑戰。

　　以王品為例，該集團圍繞核心品類牛排、日料延伸價格帶，推出年輕化品牌AMIGO等，滿足Z世代需求。旗下29個品牌覆蓋西餐、日料等品類，子品牌存活率超80%。王品通過持續做好市場和消費者洞察、發展新品牌、深耕老品牌以及人才發展和組織力建設等措施，成功實現了多品牌戰略的轉型。

　　相比之下，九毛九集團的多品牌戰略則遭遇了一些挫折。該集團以“太二酸菜魚”為核心品牌，孵化了慫火鍋、賴美麗烤魚等品牌，但部分子品牌因定位模糊被出售。這凸顯了多品牌管理的復雜性。

　　盡管面臨諸多挑戰，但海底撈的“紅石榴計劃”仍初步驗證了其通過內部裂變激活組織活力的可行性。未來，海底撈需要在規模擴張與精細化運營之間找到平衡，以確保這一計劃的成功實施。