京東物流走向獨立，以子公司形式運營。筆者在去年京東Q3財報公布時就對上述情況作出過預判。

　　主要判斷依據是：京東經過多年發展，平臺體量已達相當規模，業務日益多元，生態效應開始釋放，內部沉淀下來的技術、物流、金融等基礎設施服務，已有明顯溢出效應，它需要將豐裕的服務能力獨立出來，延伸到更廣的市場。

　　為何選在此刻獨立?這一定有內外部條件成熟度的問題。

　　去年品牌獨立時，京東集團高級副總裁、京東商城運營體系負責人王振輝給筆者的答案是：一是基于行業發展現狀，市場條件具備，但公司還沒“計劃”;二是必須保證用戶體驗。

　　但筆者判斷，此刻獨立與否，應該還有多重原因：它不但事關京東集團的組織與管理的進化、業務升級，更是事關京東財報與市值管理。當然，也決定著京東未來10年甚至更久的戰略愿景的實現。

　　一、京東組織結構、管理的進化，涉及業務升級、商業模式重塑。

　　這個階段，在集團組織架構上，京東組織管理整體從集中走向扁平，核心業務開始子公司化，并開始逐步獨立，未來也可能形成類似阿里的“履帶戰略”。

　　京東組織管理體系在升級，它會伴隨業務的升級與整個商業模式重塑。接下來，應該還會有其他板塊的人事調整，面孔或與阿里更近。

　　京東物流已長達10年，在中國電商業有它的戰略價值。它能提供一體化供應鏈方案、物流云和物流科技、數據、跨境物流、快遞與快運全方位服務;有線上線下渠道、供應鏈金融和保險服務，是目前全球唯一擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包六大物流網絡的企業。如果再結合全球網絡擴充，5年成為中國供應鏈解決方案領導者、年收入過千億元的物流科技服務商，應該算不上吹牛。

　　未來它雖不能脫離集團，但一定有“出京東記”的能力，否則就沒意義。

　　二、涉及京東成本、財務與市值管理。

　　這層比較隱秘一些。京東體量已經很大，業務繁多，戰略落地之后，各板塊業務模式會更清晰，讓投資人看到它的成長性，有利于京東上市公司的市值管理。

　　京東物流既是京東各項戰略實現的保障，同時也是一個巨大的吞金獸、一個巨大的成本中心。如果只放在京東集團體系，它很難有規模效益，而它的持續投資與擴張，也將持續吞噬京東有限的利潤，導致虧損。過去多年，如果拋開這部分，京東確實早就應該盈利。但這種假設毫無意義，一個企業畢竟需要面向未來。

　　獨立出去，就能與京東上市公司相對隔離開，為后者盈利創造條件，當然它需要獨立造血才能走下去。筆者認為接下來，京東物流一定會引入外部資本，否則以它擴充的愿景，僅憑一己之力，實在難以支撐。

　　京東物流此刻獨立出來，有它的緊迫性。雖然符合趨勢，但局面確實也不樂觀。因為，京東集團不可能完全放棄對京東物流的掌控，這是它的生命線，也就決定了它的成本負擔很難徹底消除。隨著京東GMV增幅放緩，倉儲面積增長也在放緩，隨著物流從城市走向農村，落地全球，它的成本管控會遭遇巨大挑戰。未來多年，劉強東仍會為此焦心。

　　此外，它的商業模式還隱含其他三重風險：

　　一是規模化覆蓋隱含的履約成本壓力。

　　整個2016財年，京東物流總共配送15.93億單，履約總成本210億元，平均每單13.2元。無論投建多少設備、設施，最后1公里必須有快遞員跑。而人口紅利的消失，快遞業人力成本上升壓力很大，履約成本壓力會繼續提升。

　　雖然京東物流提到了一些智能要素，比如無人機送貨等，但規模化應用還很難。這不是硬件終端問題，而是這背后涉及ICT基礎設施建設。隨著渠道下沉，越是偏遠的地區，這種設施就越難。這些困惑，決不是京東一家企業所能解決的。長遠來看，即便京東物流規模再擴大一倍，履約成本下降空間也極為有限，不降反升的可能也是存在的。

　　二是競爭風險。京東物流能提供非常完整的物流供應鏈解決方案，并涉及最后的快遞環節。但恰恰這個環節，可能會為它帶來一些麻煩。

　　京東物流走向獨立，它一定會努力構建服務于更多品類的物流生態。在運營壓力下，對于POP平臺商家，它可能會慢慢強制選用京東物流。如此，它將與“三通一達”、順豐等公司發生持續交火。