5月12日?qǐng)?bào)道

編者注：本文作者為Derek Draper，加州計(jì)算機(jī)軟件創(chuàng)企Pattern的結(jié)合創(chuàng)始人兼CEO。

Pattern結(jié)合創(chuàng)始人兼CEO Derek Draper說(shuō)：“建設(shè)販賣(mài)團(tuán)隊(duì)就差像治理一個(gè)每周要制作100只巧克力蛋糕的廚房。”

“你招聘了一名販賣(mài)主管擔(dān)任主廚，販賣(mài)代表?yè)?dān)任烘焙師。我常常以為，販賣(mài)工作就是我們沒(méi)有給員工任何食譜就叫他們向前沖，他們深知都沒(méi)有知道那只蛋糕應(yīng)該少什么樣子。若是你這樣治理廚房，那是要出大事情的。例如說(shuō)他們烤出了一堆奇形怪狀的蛋糕，根本沒(méi)有能入口。這種事在販賣(mài)團(tuán)隊(duì)身上司空見(jiàn)慣，買(mǎi)賣(mài)崩盤(pán)啦、客戶(hù)流失啦、目標(biāo)未殺青啦，都是因?yàn)椴皇匙V。”

作為曾經(jīng)的Wildfire販賣(mài)副總裁和谷歌運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，Draper治理過(guò)上百人的販賣(mài)團(tuán)隊(duì)，也見(jiàn)證過(guò)販賣(mài)流程的改變力量。他所提供的“食譜”基于CSO Insights的真實(shí)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，升級(jí)販賣(mài)流程能夠有效提高次要販賣(mài)指標(biāo)，包括：

販賣(mài)代表對(duì)用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)過(guò)程的明白（平均+24%）

販賣(mài)代表關(guān)注意要客戶(hù)的本領(lǐng)（平均+10%）

販賣(mài)代表總流轉(zhuǎn)率（平均-4%）

販賣(mài)代表跨越業(yè)績(jī)指標(biāo)的比例（平均+13%）

展望買(mǎi)賣(mài)的勝率（平均+11%）

年販賣(mài)收入（平均+12%）

在以下獨(dú)家采訪中，Draper分享了多階段販賣(mài)的具體操作方法，保證粗疏到位。讀完這篇文章，你將進(jìn)修到若何練習(xí)販賣(mài)代表，以滿(mǎn)足自己特定的需求。“我做過(guò)販賣(mài)副總裁，也創(chuàng)辦過(guò)公司，因此我清楚地知道，越遲理清販賣(mài)流程越差。”

為什么必要一份新企圖

Draper說(shuō)：“總的來(lái)說(shuō)，販賣(mài)團(tuán)隊(duì)和客戶(hù)的溝通是不標(biāo)準(zhǔn)可言的。你大概把自己的販賣(mài)過(guò)程分為差幾個(gè)階段，但在不標(biāo)準(zhǔn)定義的情況下，就要靠販賣(mài)人員自己的明白，這就給匯報(bào)、引導(dǎo)和展望都帶來(lái)了更多困難。”業(yè)界常常開(kāi)玩笑說(shuō)，販賣(mài)過(guò)程一般是這樣的：

現(xiàn)身——拆訕（介紹公司和辦理方案）——演示（哎呀等沒(méi)有及要給你介紹我的產(chǎn)品了！）——騷擾（你買(mǎi)照樣沒(méi)有買(mǎi)？）——結(jié)束（提供個(gè)折扣來(lái)完成買(mǎi)賣(mài)）

在這種模式下，員工顯露很難量化衡量，也得沒(méi)有到改進(jìn)。“你還抓著以前的指標(biāo)沒(méi)有放，例如說(shuō)員工一天挨若干電話(huà)，開(kāi)若干場(chǎng)會(huì)。若是人人工作都很盡力，可是你看沒(méi)有到預(yù)期成效的話(huà)，那你沒(méi)有大概知道該從那里插手。你給員工琢磨的時(shí)間是夠多，但到時(shí)辰就晚了。”

時(shí)至今日，許多公司的販賣(mài)人員培訓(xùn)仍舊通過(guò)口頭舉行，而沒(méi)有是清清楚楚的筆墨引導(dǎo)和販賣(mài)目標(biāo)。這種培訓(xùn)一般包括一天的演示，以及和客戶(hù)代表舉行模擬販賣(mài)。Draper看到，當(dāng)前科技公司大多照樣采取這種培訓(xùn)模式，但這種模式是注定失敗的。

“一個(gè)人擁有販賣(mài)履歷沒(méi)有代表他就知道該若何販賣(mài)你的產(chǎn)品。”Draper說(shuō)，“販賣(mài)流程、產(chǎn)品故事、買(mǎi)家性格，販賣(mài)人員所要答的答題，這些依據(jù)產(chǎn)品的沒(méi)有同也都是沒(méi)有同的。”

我們總是期待員工能潛移默化地進(jìn)修到販賣(mài)技巧，給他們一部手機(jī)，他們就會(huì)招攬來(lái)客戶(hù)。

如今的客戶(hù)比以前更加“任性”。“販賣(mài)人員是客戶(hù)相識(shí)大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品信息的次要渠道，”Draper說(shuō)，“但隨著互聯(lián)網(wǎng)和智妙手機(jī)的遍及，客戶(hù)在和販賣(mài)人員溝通之前往往就已經(jīng)掌握了許多信息。”

遵從這一趨勢(shì)，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)從信息提供者到增值瞅答的轉(zhuǎn)型，這樣才能獲得成功。面對(duì)重要客戶(hù)，你必須讓他看到你的產(chǎn)品辦理了關(guān)鍵答題。

為了適應(yīng)新環(huán)境，許多販賣(mài)代表最先由自己主導(dǎo)販賣(mài)過(guò)程，變化為順著客戶(hù)的節(jié)奏。“過(guò)去，販賣(mài)人員經(jīng)常砸客戶(hù)還未明白產(chǎn)品之時(shí)就舉行演示。”Draper說(shuō)，“其實(shí)，販賣(mài)人員應(yīng)花更多時(shí)間介紹產(chǎn)品，幫客戶(hù)分析答題以找到最合適他們的辦理方案。否則，你一最先大概以為自己發(fā)揮得還沒(méi)有錯(cuò)，末了卻是竹籃挨水一場(chǎng)空。”

基于上述緣故原由，販賣(mài)展望很長(zhǎng)有準(zhǔn)確的。在缺乏標(biāo)準(zhǔn)的情況下，企業(yè)無(wú)法確定每一筆販賣(mài)正處于哪個(gè)階段。這就導(dǎo)致了我們稱(chēng)之為“曲棍球棒”的一種效應(yīng)：企業(yè)一半的收入目標(biāo)都在在每個(gè)季度的末端幾天完成。