原標題：“僅退款”背后的黃崢與拼多多  一個和同行格格不入異類

　　半年前，財經作家吳曉波因為一件小事兒，“破防”了。

　　他花了21塊錢在拼多多買到了三本自己寫的書，而在別的平臺上，這三本書加起來售價是112元。

　　氣憤不已的他立即以“盜版”的理由向平臺投訴商家，兩天之后拼多多平臺給他了一個處理結果:

　　僅退款。

　　就在他打開APP查看售后消息的時候，更加魔幻的一幕發生了:

　　平臺根據之前的下單記錄推測了他的興趣，又給他推薦了一本叫《茅臺傳》的書，這本原本定價88元的書在拼多多上售價是15.4元，而且“先用后付，退貨包運費”。

　　而這本書的作者就是吳曉波，讓他崩潰的是：

　　“《茅臺傳》剛剛做了首發預告，書還沒有出印廠。”

　　吳曉波當然不是一般人，于是他找到了國內一些知名的網絡法專家來支招。

　　專家告訴他，不論是告商家盜版侵權還是讓平臺承擔責任都很難，“得不償失”。

　　深感自己利益被侵犯的吳老師決定在粉絲中尋找認同，幾天之后他在自己的公眾號上寫了一篇文章，呼吁平臺高抬貴手放過圖書業。

　　在文章的末尾，他設置了一個“圖書應不應該退出僅退款服務體系”的投票。但結果似乎偏離了他的初衷，因為8000多人的投票，一大半的人投了反對票。

　　01

　　2015年，當拼多多誕生的時候，淘寶已經成立了12年，占據了中國電商70%的市場份額。

　　大樹底下不長草，為了避開淘寶的競爭，拼多多想到了兩個辦法。

　　第一，將陣地放在阿里夠不著的微信私域。第二，從水果生鮮品類切入全品類業務，通過拼單的模式實現增長。

　　這兩項都是黃崢的長處，因為拼多多前身的拼好貨就是這種玩法，只不過由于供應鏈能力不足，他的“生鮮版京東“的夢想并沒有成功。

　　拼多多很快迎來快速的發展，但是很快平臺上涌入了一批一批的假貨。

　　打假歷來是中國電商行業老大難問題，淘寶花了十幾年的時間，投入無數的人力和物力，但假貨始終是它最難摘的標簽。

　　拼多多崛起之后，淘寶卻意外的發現，這個令人頭疼的問題一下子緩解了。

　　數據顯示，2017年淘寶的用戶因為懷疑假貨而退款的比例比上一年下降了接近三分之一，淘寶得出的結論是：

　　“假貨正在從淘寶向微商和拼多多轉移。”

　　于是成為了睡不著覺成了拼多多，那段時間拼多多開始加大力度打假，采取的辦法是，如果供應商被查出賣假貨，平臺就凍結其貨款。

　　如此強硬的做法，不可避免的造成了造成了拼多多和商家的沖突。

　　為了拿回貨款，有被查的商戶抱著孩子或者讓孕婦來公司鬧；有人半夜12點在樓下跟蹤拼多多女員工，就連黃崢自己也被跟蹤過；在拼多多上市前，還爆發了商戶向媒體舉爆料拼多多凍結貨款、慫恿刷單等事件。

　　面對海量的商家，員工數量遠少于淘寶、京東的拼多多顯然力不從心，接下來的幾年“假貨”、”下沉市場“、”五環外人群”讓拼多多走在風口浪尖。

　　直到2021年，拼多多終于找到了一個好辦法。

　　最先是拼多多上一些生鮮品類的商家發現，自己發出的訂單被用戶反饋有爛的壞的，對方申請了退款，款退了貨卻沒有回來。

　　很快平臺上各類目的商家們都感受到了“僅退款”的威力。

　　02

　　不得不說，相對于以往的“退貨退款”，配合“默認包郵”的“僅退款”是拼多多巨大而又絕妙的發明：

　　首先，與其讓人力有限的平臺來打假，不如讓海量消費者來打假。

　　其次，懲罰商家的不再是平臺，而是消費者，因為錢沒有到平臺，而是到了消費者手里。

　　最后，讓平臺與假貨商家的矛盾變成了商家和消費者的矛盾。

　　僅退款給平臺減輕了巨大的負擔，以售賣陽澄湖大閘蟹為例，京東要求商家提供8種文件，淘寶要求5種證明文件，拼多多僅需1種——食品經營許可證

　　背后的邏輯就在于，商家如果有膽子作假，就要承擔僅退款的風險。

　　僅退款上線之后，發生了各種各樣的事兒，讓很多商家苦惱。

　　比如僅退款被設置為自動觸發，有商家在和復購用戶溝通的時候，僅僅因為對方提到“優惠”這個詞，客服就突然自動介入了二人的聊天，自動推送了“拼多多可以幫您全額退款，商品您自行處理的提示。”

　　甚至有用戶僅退款的理由赫然寫著：

　　“我不知道拼多多買東西還要花錢”。

　　“僅退款”讓商家們不高興，但是消費者們卻爽的不行，畢竟如果東西不好相當于白薅羊毛，于是大膽下單。

　　就在這一年，拼多多的日活用戶和年度活躍用戶超過了淘寶，首次問鼎中國最大的電商平臺。

　　商家們一邊罵一邊離不開拼多多，到2021年拼多多的商家數達到860萬，每天發出去的包裹數量從前一年的5000萬增長到超過一個億。

　　03

　　2015年，35歲的黃崢在創立拼多多的時候，他和他的團隊已經連續創業過3次，做過手機電商、電商代運營、游戲公司。

　　第一家公司是2007年成立專門賣手機的歐酷網。

　　第二家公司是2010年成立的電商代運營公司“樂其”，同樣是用了三年做到年銷售額過億，利潤超過千萬。

　　第三家公司是從“樂其”分出去的一個團隊成立的游戲公司“尋夢”，這家公司以代理業務起家，曾代理了《風流三國》《女神之劍》多款網頁游戲，據說每年利潤也在千萬元。

　　能賺點錢，但是不能成為行業老大，這讓黃崢興趣缺缺。

　　多數創業者的出發點都是為了財富自由，但是黃崢不是，他是一個絕頂聰明的人，掙錢對他來說很容易。

　　有一個段子說黃崢擔心考GRE的時候被懷疑是培訓機構強化訓練出來的，于是他很“精確地”做錯一些題目來打消對方的懷疑。

　　2004年黃崢加入谷歌后，不到半年公司上市，他獲得了財富自由。

　　他觀察周圍的同事，發現很多人因為一夜暴富一下子迷茫了，失去了生活的目標和意義，變得荒廢。

　　這件事深深的影響到了黃崢，“因為你會一下子意識到錢的作用是有兩面性的，不光能夠讓你財富自由，精神自由，也有很多負面的。”

　　如果一個人不再追求錢，那他追求什么呢？

　　他思考之后得到了答案：

　　存在感。

　　“你做了一個東西別人覺得還有點牛逼，有點不一樣。”

　　黃崢認為這種不一樣不是最受人尊敬的公司或者最大的公司、最賺錢的公司。

　　因為前者很難衡量，而后者看起來特別可怕。

　　于是他想做一家不可比的公司，“你獨特，使得別人沒法跟你等量齊觀的比。”

　　正如早期他的創業項目歐酷網，這家公司和京東在一個賽道上，他很快意識到發現自己不可能贏，于是轉身賣掉。

　　2013年黃崢患了中耳炎，在家休息的一年，他開始思考其他的創業方向。

　　由于治療中耳炎的過程太痛苦，他考慮過開家醫院，于是把有名的耳鼻喉科大夫幾乎都看了個遍，但結論是“好醫院不如吃得好”。

　　當時O2O是不亞于如今人工智能的新概念，他也考慮O2O創業，讓美甲師在線上接單到家服務，為了解項目前景，黃崢還特意招了一批人實地測試，最終發現O2O的效率不高。

　　有人建議他做投資，但是他不享受簽單的感覺，更不太喜歡和習慣跟人吃飯談業務。

　　一個偶然的機會，美國一家會員制電商初創公司Jet.com吸引了黃崢的關注。這家公司以動態實時定價手段，通過低價模式和大力推廣，在電商行業引起了轟動，上線僅一年，每月新增用戶40萬，攪動了市場格局，成為讓亞馬遜和eBay兩大巨頭不安的存在。（后話：這家公司在2016年8月被巨頭沃爾瑪以33億美元收購。）

　　Jet.com啟發了黃崢，2015年拼好貨和拼多多在上海誕生。

　　拼多多一誕生，就走在與阿里、京東不同的路上。

　　其他的電商公司是流量思維——把流量灌進來，通過留存來實現成交。

　　但是黃崢判斷拼多多如果走同樣的路只有死路一條，唯一的辦法就是采取不一樣的玩法——也就是拼單的模式。

　　黃崢在他的《把資本主義倒過來》的文章中透露了這種思路，即，通過消費者的聯合向資本家出售購買的確定性，換取一定的折扣。

　　他認為，在歷史上比「拼」更早的也有各種變種的團購，但是大部分的人僅僅將其當作一種獲取流量的方式。而拼多多則將其視為一種新的交互方式，是從需求側的交互方式改變，推進到后端的組織方式改變的切入點。

　　簡單的來說，拼多多采用的是流量匹配的方式，也就是流量進來之后，匹配匹配最合適的商家和商品，實現成交。

　　沿著這個設計思路，在電商乃至整個互聯網公司中，拼多多都是一個和同行格格不入異類：

　　1.拼多多沒有購物車，一直采用拼單的方式成交；

　　2.拼多多最先在推出了百億補貼、“砍一刀”、“先用后付”、“僅退款”這些前所未有的玩法，不斷的刺激用戶成交。

　　04

　　選擇了獨特，也意味著選擇了爭議。

　　2023年3月份，拼多多上有幾十家品牌店鋪同時遭遇了一場炸店事件，有人大規模下單后，迅速申請“僅退款”、給差評。這讓這些店鋪短時間內庫存不足，并且扣除服務費。這些店鋪不得不歇業，避免損失

　　發動“炸店”的是一群商家，他們串聯起來就是為了反抗對于拼多多“僅退款”政策的不滿，而共計這些店鋪的原因是因為聽說這些品牌與拼多多創始人黃崢有關聯。

　　假貨、砍一刀、僅退款、包括最近的上線自動跟價功能，爭議一直與拼多多如影隨形。

　　但是面對外界壓力，拼多多多數情況下都會采取無視的態度。

　　這是拼多多創始人黃崢的性格使然。

　　人是社會的動物，多數人都很在意外界的評價，但黃崢似乎天生就有隔絕外界噪音干擾的能力。

　　黃崢也說過，他在隔絕外部壓力，回歸本源理性思考的能力異于常人。

　　“我不可能讓所有的人都開心，讓所有的人都喜歡我。這也不是自己的目標。”

　　早年間黃崢做過投資，在看項目有時他會把一些創業者說的淚流滿面、體無完膚。和他一起的投資人說，“他并不帶有惡意，只是真實地告訴你，你的東西就是不靠譜。”

　　05

　　極端的聰明帶來了極端的理性，極端的理性也帶來了過分的現實，而這種現實造就了黃崢也造就了拼多多。

　　當然，這種”現實“也可以換成另一種更貼合的說法：

　　實用主義。

　　拼多多的企業文化最重要的一條是本分，這是黃崢提出來的。

　　在拼多多的語境里，本分不是誠實或者善良，而是在什么位置上應該干什么事。

　　公司有公司的本分。比如對于外界罵的最多的砍一刀，黃崢認為對一個商業組織而言，做營銷活動是企業本分。

　　員工有員工的本分。在拼多多，黃崢說過的話、做過的決定說一不二。員工像一個個螺絲釘，工作指標具體精細、令下行、嚴絲合縫。

　　不需要出格，做好螺絲釘，干好自己的事兒，就是最大本分。

　　這種管理的背后是黃崢認為，世界是由簡單和常識構成的，但人的思想是很容易被污染的，對一件事做判斷的時候，往往會被偏見和個人利益的訴求蒙蔽。

　　人性中的貪婪、自私等特點，讓“人”是一個極其復雜的變量，而控制這種變量的方法也很簡單，那就是握住人性中最根本的那部分。

　　1957年，美國心理學家麥格雷戈在《企業中人的方面》一文中提出，人的本性是懶惰的，厭惡工作，絕大多數人胸無大志，缺乏進取心。唯一的辦法是經濟利益為主要激勵手段和采取嚴厲的懲罰制度，即“胡蘿卜加大棒”的激勵和懲罰手段。

　　拼多多是這一理論付諸實踐最徹底的公司之一。

　　比如在招聘時拼多多可以給出獨一檔的薪資，因為拼多多認為：

　　激勵員工僅僅靠超預期的高薪酬不夠，要遠超預期才行。

　　同時，拼多多也是行業工作強度最大的公司之一，別的公司大小周都是少數，而拼多多曾經實行過“超級大小周”:小周工作7天,大周工作6天,即工作13天才休1天。

　　而對于用戶，拼多多始終用低價來激勵用戶,但黃崢說:

　　“拼多多的核心不是便宜，而是滿足用戶心里占便宜的感覺。”

　　對于商家，拼多多用銷量讓商家們越來越離不開拼多多，前提是商品降價，平臺讓給低價更多的流量。

　　多年前的一封股東信中，黃崢曾將拼多多的未來定位總結為“Disney+Costco”，表示拼多多不光高效地做信息的匹配，還不停地模擬著整個空間里人群的群體情緒，讓群體的體驗更加開心。

　　然而事實是，在現實的博弈世界里，讓所有人開心的“烏托邦式”情形很難發生。因為“僅退款”就證明了，讓一個群體的開心玩法，必然得不到利益相對群體的開心回應。