上市公司的目標(biāo)次要由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）驅(qū)動(dòng)，包括：凈資產(chǎn)收益率（RONA）、資源設(shè)置回報(bào)、內(nèi)部收益率（IRR）、毛/凈利潤、每股收益、邊沿成本/收益、債務(wù)/股本、利息、折舊及攤銷前收入（EBIDA）、市盈率、業(yè)務(wù)收入、員工凈收入、營運(yùn)資金、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收/應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)行使率、貸款損失預(yù)備金、最低可接管的收益率，等等。

使用這些財(cái)務(wù)指標(biāo)如凈資產(chǎn)收益率和內(nèi)部收益率的結(jié)果是，它更輕易使獲得的數(shù)字看起來要大得多。方式有三種：第一種，外包；第二種，把資產(chǎn)從財(cái)務(wù)狀況表中刪掉；第三種，只投資回報(bào)快的項(xiàng)目。這些指標(biāo)就能夠欺瞞那些進(jìn)展臨時(shí)投資創(chuàng)新項(xiàng)目的公司。

這些財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)而驅(qū)動(dòng)實(shí)行（如販賣，制造）或相關(guān)KPI（包括市場(chǎng)份額、報(bào)價(jià)合比、販賣代表、客戶獲取/激活費(fèi)用、平均販賣價(jià)格、月經(jīng)常性收入、客戶終身價(jià)值、客戶流失/留存、人均販賣額、庫存周轉(zhuǎn)等）。

企業(yè)KPI、政策與順序——?jiǎng)?chuàng)新殺手

人力資本每每負(fù)責(zé)招聘、維持和辭退員工，來實(shí)行當(dāng)前營業(yè)流程與工作規(guī)范。在人力資本工作過程中最沒有明明卻最為重要和具有有爭(zhēng)議的答題在于企業(yè)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的差距。以實(shí)行力為目標(biāo)的公司激勵(lì)機(jī)制是以實(shí)現(xiàn)和超越“（季度/年度）企圖”為目標(biāo)的。販賣團(tuán)隊(duì)是以底薪為基礎(chǔ)的，高管薪酬則是基于每股收益、收入和利潤率、公司效益和利潤貢獻(xiàn)等。

每增長(zhǎng)一個(gè)實(shí)行過程，企業(yè)創(chuàng)新就會(huì)削減一點(diǎn)。

答題是，全部使企業(yè)高效的實(shí)行政策和順序都是在扼殺創(chuàng)新。

創(chuàng)新充滿了無序、混亂和沒有確定性。它必要完全沒有同的治理和控制工具。它必要高于初創(chuàng)企業(yè)的工具和流程。

雖然公司能夠相識(shí)創(chuàng)新，但他們并沒有知道若何在他們的文化中確立創(chuàng)新，或若何衡量其進(jìn)步。

今朝試圖確立企業(yè)創(chuàng)新的起點(diǎn)就是錯(cuò)誤的。只管確立企業(yè)孵化器很新奇，但他們很長(zhǎng)能做出比這個(gè)“創(chuàng)新劇場(chǎng)”更有創(chuàng)意的器材了。因?yàn)閮?nèi)部文化將實(shí)行措施/績(jī)效指標(biāo)應(yīng)用到這些孵化器的輸出中，并以雷同的方式把資本分配給公司的職能部門。

企業(yè)要想持續(xù)創(chuàng)新，沒有能只依賴?yán)舛鴳?yīng)整合整個(gè)企業(yè)?？縿?chuàng)新沒有靠意外，做到這一點(diǎn)，他們就會(huì)意識(shí)到，公司必要?jiǎng)?chuàng)新KPI的政策、流程和激勵(lì)機(jī)制。這些使創(chuàng)新能夠團(tuán)體實(shí)現(xiàn)并與實(shí)行并行。

敲白板，劃重點(diǎn)

成熟公司實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新比初創(chuàng)公司更難。

KPI和流程沒有是企業(yè)無法創(chuàng)新的根源。

每增長(zhǎng)一個(gè)實(shí)行過程，企業(yè)創(chuàng)新就會(huì)削減一點(diǎn)。

有些公司相識(shí)創(chuàng)新，卻不把創(chuàng)新付諸實(shí)踐的工具。

公司必要針對(duì)創(chuàng)新設(shè)計(jì)的沒有同政策、順序和激勵(lì)措施。

創(chuàng)新指標(biāo)必要展望未來。