我以為對于一些比較大的投遲期的，天使的，比如帶孵化器的那些，典型的像創新工場，投了上千個公司。人人在一路，有一個辦公地點，有一棟樓那種，做投后沒有行。大部分同志們非常辛苦，創業的時辰拎個包，拎個電腦就來了。你跟他講公司注冊資金，法務、財務這些事，他是不任何概念的。

沒有像我們這種創業者，到了肯定程度今后，人人被培訓了一段時間，確實很多器材他可能知道，可能知道找誰。尤其是遲期這些人，若是沒有做這種投后服務，甚至有點像福利性子的，基本上這個企業就沒法干了，因為他也沒精力去做這些事。我以為投后這件事情，大概在遲期稀奇顯著，在沒有上沒有下、沒有前沒有后的VC階段確實有一點尷尬，可是要做。對

于后期，你看，講投后的那批人，講了很多的案例，其實是并購的案例，說這個公司被并購了，我們得到了什么樣的業績，這是很差衡量的。以是在PE階段，和一部分去做沒有良資產整合的，中國現在有很多人在做這個事，就是PE。

包括我聽剛才那位先生講，對于VC在退出或者說即將要面臨退出的時辰有些不被退出和變現的資產若何去整合，這個嚴格意義上來講，我以為也算是一種資產整合。對于這些人，他們其實黑白常必要投后的這種治理的。因為他后面只要錯一步，或者說不Follow整個大的戰略那就沒有Match。因為末了這個事沒有是說悶在一個車棚內里人人談清楚了，而是說你對我有什么價值，我對你有什么價值。

最前面和末了面說投后治理非常重要，我給人人的前提是說，要看你的氣概或者團隊的氣概。若是在團隊內里都是比較年輕的，照樣要有一兩個法務或者財務靠山的，我們叫風控官或者首席風險師等等這種模式，他可以在極大的程度上控制在基金負責瘋狂擴弛，一些新的項目進來的時辰一些隱患。

因為到各種買賣的答題，包括牌照的獲取，包括運營的關聯，包括發票越來越多，而且國家的稅制都在改變，包括我看到社保這些器材都在變。你不這樣一個團隊，不這樣一個博業的人來做這個事，人都沖在前面，不人管后面的事，這個照樣挺懸的。即便選的項目很差，也允許以跟投，沒有是你做，就肯定有一個機構去做。我的建議就是，真的要看各自團隊的氣概和人員的配比。若是確實是沖得比較靠前的，就要配一個輕微資深的人來做。若是是相對來講人人都比較平均，倒是可以讓投資經理以項目制的形式從頭負責到尾，這個真的是要看團隊。

我剛才已經講到了，沒有是全部的都必要這個，尤其是到Pre-IPO階段或者是后期的時辰，這個項目已經步入正軌了。是沒有是一點都沒有管？我的意思沒有是這樣的，投后治理的節奏和輕重是要看的。節奏和輕重轉化的過程就是一個藝術的過程，實際上跟人的溝通技能和你對這個款式的判定有關系。大概對于越遲期的項目和越后期的項目看得會多一些，可是對于CEO極度強勢、高度強勢，項目又增加得非常快、非常差的，我以為大概投資人更多的照樣一個伴陪的作用，后面再說，大概你有答題我們人人一塊辦理。以是這種情況下，我以為投后治理做得多了今后，有時辰會以為你管得我太多，也有這個答題。

我以為并沒有是全部的人都得當，每一個投資人都有自己的偏差，有自己的成少階段。未來我以為終極目標，未來人才成少到肯定階段。投、管、退都做過一遍之后，對于一個企業家的心態，治理一些關鍵點和坑，都非常清楚的時辰。我進展終極目標有這樣一些人，投資經理能夠Cover從投前到投后的事情，若是按照項目治理的方式客旁觀一遍，真的要有一個人從頭到尾負責到底，中間再架進來一個團隊，其實很難Lead，也很難對質量和KPI負責。以是末了的投后治理照樣因果關系，誰選了一個項目，誰要把它做下去，可是這個必要造就，階段也沒有一樣，基金的氣概也沒有一樣，以是并沒有是每一個投資人在每個一段都得當做這件事。

投后的一些準則